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RRBP发展路径

来源:优德w88.com网发布时间:2020-03-31 点击：

我相信，这样的人一定能做好，那么现在这个人，做到什么地步呢，是惠普大区，惠普中国华中大区的区域总监，那么我们想，同样一个员工，同样一个裁员的案例，那么这种问题员工的处理，不同的能力水平和业务理解不同，那么我们这个问题的结果也不同，一个成就的人才，一个扼杀人才，那么曾经成就人才和扼杀人才的背后，是什么呢，是我们一个公司价值的流失，和公司价值的发扬，还有一个，就是同一应急事件，不同经验，不同的员工，然后他是否能够帮助企业，是存在一个很大的差异，我们有一个事业部，是加工制造型的，加工制造型的事业部，一般都会存在一个问题，就是总会有罢工的问题，因为人太多，问题也太多，员工管理是非常复杂的一个事情，我们有三个事业部，三个事业部都是加工事业部，三个产品事业部，那么这事业部都有一个人力资源，也就是今天我们要讲的HRBP，第三个HRBP，第一个是罢工了，他还不知道怎么去处理，还不知道，而且也不知道怎么去处理，我们公司就会很被动，不仅是公司影响，不仅是企业文化，不管是品牌知名度，更是利润，更是我们员工维护，和员工关系的一个困难所在，那么第二个，事业部的HRBP，他有一个方式，就是很好地和事业部里边的各车间，各班组长，各段位的员工打好关系，每一个地方都有他自己的人，就是带引号，他自己的人，那么一般半夜时间，他都会收到电话，说明天大家都预谋着要罢工，于是他马上就会给领导打电话，然后说明天有可能，第几段第几段，比如说包装车间要罢工，你们要及时处理，我是搞不定，那么事业部总经理，或者我们人力资源部的，老总，立马连夜商讨处理情况，于是第二天，就把他们直接扼杀在萌芽当中，而另一个，是不仅能这样去处理，他自己就能扼杀在萌芽当中，当他得到咱们这种有，罢工前兆的一个消息之后，他马上找这些想带头，想挑事的员工，进行谈话，进行一个谈判，进行一个方案的解决，在没有罢工之前，把这个事情进行了一个处理，那么这些发生一个风险的问题，是我们不同的经验和员工关系，不同的个人能力，特别是不同的HRBP，所产生的不同的问题，那么是否能帮助企业来解决问题，是我们HRBP，或者是我们人力资源要做的，最主要的工作之一，所以说我们在想，三个故事其实给我们反映出来的是什么，就是我们今天要讲的人力资源存在的价值，人力资源存在的价值，还有人力资源工作的方式，其实我们刚才然后讲那么多，就是用我们再讲几个事情，第一次是拥有各种能力，全面独特的胜任力，能够解决问题，第二个就是我们要支持业务部门，要关注员工成长，要用专业的知识，来解决员工问题，来解决员工问题，只有做这些事情，才能解决员工问题，有支持业务部门，到解决员工问题，最后是我们要，从而降低了我们的用工风险，从而降低了我们成本，从而提升了我们的产量，我们的一个效率，我们的品质，于是我们就出现了一个降低成本，提升效益，降低成本，提升效益，这就是我们人力资源存在的价值和意义，我们存在这些，其实是原来我们人力资源，存在的价值和利益，而现在由于人力资源工作的一个细分，他现在变成了我们HRBP，也就是业务合作伙伴要解决的三个问题，好，我们开始讲正题，第一篇，揭秘HRBP的前世今生，我们从三个方面，一个是发展趋势，人力资源的发展趋势，第二个是产生原理，第三个是我们角色定位，那么要想了解HRBP的前世今生，要想了解HRBP，我感觉必须要了解我们人力资源管理，所需要了解的发展趋势，我们要了解发展趋势，才能挖掘出来，我们HRBP为什么产生，为什么这个时间产生，而且越来越重要，这就是我们人力资源发展的一个趋势，来解决了的他的根本问题，他的出现的根本问题，然后从根本上认识了这个问题，我们才能分析这个问题，才能分析HRBP，就是认识问题，分析问题，才能解决问题，那么我们认识HRBP，发展的趋势，和相关产生的原理，我们也才能更好的去解决，角色定位的问题，角色定位的问题，那么我们就是重新汇总，重新全面展示的一个HRBP，我们从人力资源发展趋势上，然后是看看，他有什么前提和依据，人力资源从管理，大管理分离出来至今，演变成了很多阶段和趋势，但是有这么多的发展和进步，然后有很多研究，特别是国内外，特别是国外一些大家，给我们提供很有价值的一些理论，有方法，还有工具，那么现在我们人力资源的这个理论方法，基本上都能够运用它们来解决，很多的实际问题，特别是为了发展公司，为了是公司发展考虑，那么我们要想出来的那些。