沃尔玛库存管理案例二

【沃尔玛库存管理案例二】

沃尔玛的零售链系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。       

沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。但在中国，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。究其原因，除了目前的规模难以支撑其“总仓制”之外，在国外对供应商的管理经验不能移植到中国，也是一个重要的影响因素。    

沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。       

其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。       

协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。       

其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money。       

毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。       

如何读库存报告 

“80/20销售/库存分析报告”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。      

沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。       

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